Tjenstlige samtaler - advarsler

 
Tjenstlige samtaler - advarsler
Det er arbejdsgiverens ret at bestemme, hvordan arbejdet skal udføres. Hvis en arbejdsgiver sagligt kan begrunde, at der er tale om alvorlige problemer med hensyn til den måde, en medarbejder udfører sit arbejde på, kan arbejdsgiveren give en advarsel.
En advarsel er en streg i sandet. Den indskærper, at en bestemt adfærd, handling eller andet ikke vil blive accepteret. Hvis ikke anvisningerne følges, kan det få konsekvenser for ansættelsesforholdet.
En advarsel kan enten være mundtlig eller skriftlig, men da arbejdsgiveren i en eventuel efterfølgende afskedigelsessag har bevisbyrden for, at der tidligere er givet en advarsel, samt for advarslens indhold, vil mundtlige advarsler i praksis kunne  give bevismæssige problemer.
 
Advarslens indhold
En advarsel er et ledelsesinstrument, hvis formål det er at løse de problemer, der måtte være, så en afskedigelse kan undgås. En advarsel er i princippet  ikke en "straf", men en konstruktiv indsats fra ledelsen. Hvis en advarsel skal fungere, så forudsætter det:
  

At den præcist angiver, hvilke forhold din chef er utilfreds med. Det kan eksempelvis være, at du ikke møder til tiden, at du ikke overholder deadlines

        At der står, hvordan du kan rette op på problemerne, samt hvilke konsekvenser det vil få, hvis du ikke gør det 

      At den er tidsbegrænset
      Hvis der i advarslen blot står, at du ikke må "udvise generel negativ adfærd", så er den så vag, at du ikke har mulighed for at vide, hvordan du kan gøre noget ved det.
       
      Manglende eller ufuldstændig advarsel kan betyde, at en eventuel efterfølgende afskedigelse vil kunne blive anset for usaglig.
       
      Ligeledes skal du være opmærksom på, at en advarsel kan forældes. Hvor lang tid der går, før en advarsel er forældet, og dermed mister sin virkning, afhænger af den konkrete forseelse. En advarsel givet på baggrund af en alvorlig forseelse, vil have virkning i længere tid, end en advarsel givet for en mindre forseelse.
       
      Som tillidsrepræsentant bør du inden den tjenstlige samtale holdes:
      Undersøge, om der er forhold, som gør, at en advarsel kan undgås. Det kunne være, at det var tilstrækkeligt med en indskærpelse af regler eller procedurer, en mundtlig påtale eller lignende, som ikke nedskrives, og som ikke indgår i den enkeltes personalesag. 
        Forbered medarbejderen på det, der skal ske. Både i forhold til det formelle i en advarsel, og i forhold til hvad det er ledelsen er utilfreds med. 
        Sikre, at advarslen er sagligt begrundet. Advarsler kan både gives for en medarbejders opgaveløsning og for en medarbejders personlige ageren. Uanset hvad ledelsen er utilfreds med, skal det være klart for medarbejderen, hvad ledelsen mener. Det kan være eksempler på, hvad medarbejderen har sagt eller gjort i en given situation. Eller eksempler på opgaver, der ikke er løst ordentligt. 
        Vær opmærksom på, at det er ledelsens ret at definere, hvorledes en medarbejder skal agere. Der er derfor ingen fremdrift i, at en medarbejder diskuterer med ledelsen om dens opfattelse er korrekt. Medarbejderen bør begrænse sig til at fremføre sine synspunkter om faktuelle forhold. Medarbejderen må også gerne give udtryk for uenighed, men gør klogt i at tage ledelsens kritik til efterretning. 
        Sikre, at advarslen indeholder mulighed for at rette op på de påpegede forhold. En advarsel kan være et skridt mod en afskedigelse. Men i sin karakter er det et forsøg hos begge parter på at få genoprettet acceptable arbejdsbetingelser og skabe et grundlag for et fortsat samarbejde. Medarbejderen skal derfor have en reel mulighed for at forbedre sig. Det kan ske ved, at det præcist fremgår, hvad der skal rettes op på, men det kan også være, at medarbejderen har brug hjælp, fx i form af, at der tilbydes sidemandsoplæring, en tutorordning, planlægningsmøder med lederen eller andet, som virker relevant i situationen. 

        Sikre, at der sker en opfølgning og aftales en slutdato Hvis der gives en formel advarsel, og det præciseres, at der vil blive fulgt op om fx 3 måneder, kan det være en idé at aftale nogle milepæle  (fx nogle samtaler med chefen eller lignende dialog) , således at der løbende kan følges op på eventuelle fremskridt og justeres i forhold til den forsatte periode.

        Efter den tjenstlige samtale bør du som TR sikre, at referatet fra mødet også indeholder medarbejderens synspunkter.
        Ledelsen og medarbejderen behøver ikke at være enige om referatet. Den citerede part bør selv kunne bestemme, hvad man vil citeres for at have sagt. Alternativt kan der udarbejdes et notat til sagen, som lægges i personalemappen.
        Partshøring
        Hvis en arbejdsgiver har besluttet sig for at give en advarsel, skal medarbejderen i henholdt til de forvaltningsretlige regler partshøres, inden arbejdsgiverne træffer endelig beslutning om at give en advarsel.
        En partshøring skal indeholde en skriftlig redegørelse for arbejdsgiverens opfattelse af sagen. Den skal tillige indeholde en tidsfrist, som giver dig mulighed for at udtale dig om grundlaget for advarslen.

        Det er derfor vigtigt, at tillidsrepræsentanten vurderer advarslen. Den skal dels leve op til de angivne krav, dels skal den være sagligt begrundet. Er dette ikke tilfældet, må du gøre indsigelse.
        TRs rolle som bisidder
        Hvis arbejdsgiveren orienterer dig om, at medlemmet er blevet indkaldt til en tjenstlig samtale, så bør du hurtigst muligt tilkendegive over for medlemmet, at du selvfølgelig står til rådighed. Hvis du føler du er inhabil, så hjælp medlemmet med at finde en anden bisidder. Det kan være TR-suppleanten eller en kollega.
    Det er vigtigt for medlemmet at have en bisidder med. Dels er der to par ører, som hører hvad modparten har at sige, dels undgår medlemmet, at det bliver påstand mod påstand på et senere tidspunkt.
     
    Hvis medlemmet ikke ønsker, at du deltager som bisidder, så må du respektere det. Men forslå at medlemmet tager en anden kollega eller TR med som bisidder.
     
    Set fra medlemmets og din side så er målet oftest at fokusere fremadrettet og dermed dæmpe eller afværge en evt. konflikt. Det kan både medlemmet og du som TR bidrage til ved at:
    Lytte til hvad modparten har at sige - undlad at indgå aftaler og tag stilling bagefter.
      
    Spørge ind til det modparten fortæller - få afdækket fakta. Ukorrekte fakta kan du og medlem korrigere.
      
    Tage mødeafbrydelse - hvis medlemmet er synlig utilpas ved situationen, eller der blot er forhold du og medlem har brug for at vende. Det kan også være at minde medlemmet om, at I primært lytter. 
      
    Fokusere på det fremadrettede - hvad skal medlemmet gøre fremadrettet. Det er med til at understrege medlemmets samarbejdsvillighed.

    JA deltager ikke som bisidder på arbejdspladserne, med mindre sagen allerede har udviklet sig til en vanskelig konflikt. JAs tilstedeværelse kan i sig selv være med til at optrappe en konflikt. TR giver ikke samme signal, fordi TR jo har sin daglige gang på arbejdspladsen og dermed er en naturlig del af arbejdspladsen.
    Desuden besidder TR ofte en viden om hele arbejdspladssituationen og de lokale forhold, som TR kan spørge ud fra. TR kan også med fordel forud for mødet forhøre sig hos chefen, hvad mødet vedrører.
     
    Gode råd til TR som bisidder:
    1. Aftal med medlemmet, hvem der deltager som bisidder, hvis arbejdsgiver lægger op til, at der skal en bisidder med.
    2. Hvis arbejdsgiveren er indforstået med det, så forbered medlemmet på, hvad der skal ske på mødet.
    3. Hør medlemmets historie.
    4. Fortæl medlemmet hvad din rolle er som bisidder under samtalen: at lytte til modparten, spørge ind til fakta og efterlyse konkrete eksempler.
    5. Rådgiv medlemmet til ikke at gå ind i en drøftelse af sagen på mødet – det kan virke konfliktoptrappende.
    6. Aftal med medlemmet, at I skal fokusere på det fremadrettede samarbejde – og undgå dermed at hænge fast i alt det negative.
    7. Aftal, at medlemmet kan bede dig om at tage en mødeafbrydelse, hvis medlemmet enten bliver for ophidset eller ked af det.
    8. Afsæt også tid efter samtalen til medlemmet og aftal, hvad medlemmet nu gør.
    9. Hvis du føler dig inhabil, så hjælp medlemmet med at finde en anden bisidder. 
           
     

     Kontakt JA

    Lone Rente Hansen
    Tlf.:
    33212800
    Sidst ændret: 14-12-2015